При наличии определенного интеллекта совсем
нетрудно делать выводы из собственных ошибок, согласитесь. Анализировать
свершившееся, составлять отчеты «о пройденном», писать «работы над ошибками». А
вот сделать практически обратное - проанализировать чужие ошибки,
скомпилировать данные, построить прогностические модели, выбрать из вариативных
возможностей оптимальную да еще и угадать, да еще от этого угадывания выиграть
- куда труднее. Это почти как в школе - сочинения всегда выглядят более
пугающе, чем изложения.
Но бюджетное планирование (бюджетирование), конечно же, совсем не сочинение, а наука, в значительной мере оригинальная, ибо многогранна и одновременно является как самой точной, так и… весьма творческой. Почему так? Потому что благодаря планированию можно аморфное желаемое превратить в реальность, вполне осязаемую.
Бюджетное планирование бывает разным, вернее, для разных - для государства (да-да, тот самый проевший уши годовой государственный бюджет или его расширенная версия - 5-, 10-, 20-летний план развития страны) и для отдельно взятого предприятия разных форм собственности, разного уровня доходности и совершенно уж разных размеров. Главными и общими являются отправная точка, цель, возможности и план. Бюджет же - способ из отправной точки достичь цели, по плану используя возможности. Бюджетное планирование - детально расписанная и разложенная по всем возможным полочкам схема действий, в идеале - наикратчайшего и самого выгодного пути к заветной цели. Кроме того, здесь же должны учитываться и всевозможные реалии = превышения (или нет…) объемов, снижение/увеличение показателей, дробление коэффициентов и тому подобная мелкая, но ежедневная жизнь любого предприятия в цифрах.
Важнейшими для эффективного бюджетирования являются несколько с виду незначительных деталей. Во-первых, программное обеспечение и взаимосвязь на каждом этапе работы. «Лоскутные», разорванные формы планирования, когда
а) в одном отделе в начале финансового года кропают «документ», добуквенное выполнение которого становится буквально жизненной необходимостью для всего предприятия,
б) все сотрудники с разной силой старательности плюют на этот «документ» (половина, к слову, по причине обыкновенного незнания) на протяжении года;
в) в конце года в ночную смену финотдел переделывает этот «документ», а затем высчитывает некий коэффициент;
г) все огорчаются - давно и прочно признаны неэффективными. Что, в принципе, и совершенно неудивительно.
Во-вторых, правильное понимание принципов, на основе которых строятся системы бюджетного планирования. Нередко руководители рассматривают бюджетирование как инструмент сбора и обработки данных, а не как отличный метод управления компанией. Для всех работников самых разных рангов должны быть ясны принципы формирования бюджета предприятия, цели, задачи и возможности - естественно, для каждого - в своей сфере и на своем уровне.
В-третьих, планирование происходит не только в плановом отделе, а и в подразделениях компании, являющихся реальным источником возникновения доходов и расходов - например, как в отделе продаж, так и в маркетинговом (рекламном) отделе. Чтобы никто потом не мог сказать: «Как можно такое писать! Они вообще понимают хоть что-то?» все, кому есть что сказать, это «что» говорят.
В-четвертых, на любом предприятии должен быть разработан регламент бюджетного планирования - документально закрепленный порядок формирования бюджетов, в частности этапов подготовки, согласования и утверждения. Регламент описывает один полный цикл процесса оперативного планирования, ограниченный с одной стороны, установкой целевых показателей на оперативный период, с другой стороны - анализом уже достигнутых показателей. Это нужно для дисциплинирования самих планировщиков.
В-пятых, всегда нужно помнить, что перепланирование - штука неприятная и трудоемкая. Ладно еще, если необходимость вносить коррективы в планы обусловлена приятными моментами - в силу сверхудачной конъюнктуры на рынке план перевыполняется - или внешними, независящими от компании причинами - падение метеорита, перевыборы. Но тратить время на процедуру «многократного исправления», зная, что этого могло бы и не быть - малоприятное занятие.
Григорий Вессер
